Dialog
Beginnen Personen mit Verhandlungen, hört man häufig, dass sie einen Dialog gestartet haben. Die meisten Verhandlerinnen und Verhandler starten aber keinen Dialog, sondern eine Debatte.
Einen Dialog kennzeichnen Dinge wie eine offene Grundhaltung, das Teilen von Informationen, Einblicke in Persönliches in Bezug auf den Verhandlungsgegenstand oder das Entdecken und Lernen von Neuem. Personen erfahren und geben damit Dine in Dialogen preis, die bislang unbekannt waren oder wollen das Verständnis in Bezug auf den gegebenen Sachverhalt vertiefen.
In Debatten geht es hingegen darum, die andere Person zu überzeugen und zu gewinnen. Es gilt also, Möglichst gute Argumente zu finden, mit denen man die Oberhand gewinnen kann. Alles startet damit, dass man die eigene Position als legitim darstellt und dann schrittweise die andere Person dazu bewegt, sich von eigenen Punkten zu verabschieden.
Für Verhandlungen ist das Vernachlässigen des Dialogs gefährlich. Schließlich wird das Schaffen von Wert vollkommen oder zumindest erheblich erschwert. Man sollte sich also immer bewusst machen, ob man gerade in einer Phase ist, in der man Wert einfordert oder schafft. Will man Wert einfordern - was eher am Ende der Verhandlung wichtig wird - muss man gut debattieren, will man aber erst einmal die Verhandlungsmasse schaffen, sollte man darauf achten einen Dialog zu führen.
Diamant
In der Vorbereitung auf Verhandlungen wird leicht eine wertvolle Informationsquelle übersehen, wenn man die andere Verhandlungspartnerin oder den anderen Verhandlungspartner verstehen möchte: die eigenen Kolleginnen und Kollegen.
Im eigenen Unternehmen gibt es oftmals schon bestehende Erfahrungen, die aus früheren Verhandlungen oder Kooperationen mit der betreffenden Person oder ihrem Unternehmen resultieren. Diese Erfahrungswerte können äußerst aufschlussreich sein, wenn es darum geht, die Vorlieben, Verhandlungstechniken oder auch potenzielle Probleme zu identifizieren. Vielleicht gibt es interne Erkenntnisse über bestimmte Themen, die die andere Verhandlungspartei besonders wichtig findet, oder Hinweise darauf, welche Argumente in der Vergangenheit gut funktioniert haben.
Es lohnt sich daher immer, intern nachzufragen, wer bereits Erfahrungen gesammelt hat und bereit ist, diese zu teilen.
Eis
Wenn ich meine Kinder frage, was sie gerne essen wollen, erhalte ich häufig die Antwort "#Eis". Eine sehr konkrete Antwort. Die Antwort wird sogar noch weiter konkretisiert, da ich relativ schnell auch noch die Geschmacksrichtung erfahre und den Hinweis bekommen, dass auch noch Streusel auf das Eis sollen. Ich bekomme also nicht nur einen allgemeinen Hinweis, dass etwas Süßes gewünscht wird und müsste dann aus den vielen Möglichkeiten einen wahrscheihnlich falschen Vorschlag machen. Nein, ich weiß ganz konkret, was gerade gewollt wird. Jonah Berger hat sich intensiv mit Sprache auseinandergesetzt und kommt auf Basis seiner Studien auf die Vorteilhaftigkeit von #Konkretheit in der Sprache. Spricht man beispielsweise die Vorteile des eigenen Produkts direkt und konkret an, anstatt sie hinter Phrasen zu verstecken, steigert das den Umsatz. Wiederholt man den Wunsch einer Person sehr konkret, fühlt sich die Person besser verstanden.
In Verhandlungen sollte man also auch hier immer darauf achten, möglichst konkret zu sprechen, um die eigene #Überzeugungskraft zu steigern.
Elefant
Bei Verhandlungen steht manchmal der sprichwörtliche Elefant im Raum. Es gibt also ein Problem, das für alle Anwesenden eindeutig erkennbar und wichtig ist, aber nicht angesprochen wird. Das Problem belastet die Verhandlung, da es vom eigentlichen Verhandlungsgegenstand ablenkt und das Verhalten aller Parteien negativ beeinflusst. Wie sollte man also mit dem Elefanten umgehen? Die Antwort ist so simpel wie naheliegend. Statt den Elefanten zu ignorieren, sollte man ihn direkt thematisieren. So nimmt man ihm die Kraft und schafft eine Möglichkeit, die Anwesenheit konstruktiv für die Entwicklung neuer Optionen zu nutzen. Gleichzeitig wird die Vertrauensbasis durch die Offenheit und Ehrlichkeit gestärkt.
Explodieren
Verhandlungen besitzen immer das Potenzial sich emotional aufzuladen. Argumente werden nicht akzeptiert oder schlicht ignoriert, Halb- oder Unwahrheiten werden offengelegt oder der Prozess bewegt sich nur langsam in die gewünschte Richtung. Manchmal ist es auch nur die eigene emotionale Verfassung, die den Charakter eine Verhandlung verändert.
In Ausnahmefällen kann es dann dazu kommen, dass wir die Fähigkeit zur Emotionsregulierung verlieren bzw. bewusst ignorieren und sprichwörtlich explodieren. Dinge, die wir uns sonst nur denken würden, finden den Weg in das Gesprochene.
Die Explosion wirkt dann wie eine Katharsis, in der unterdrücke Gefühle zum Vorschein kommen und man sich selbst eine Form der Erleichterung verschafft.
Das große Problem ist dabei jedoch die Dauerhaftigkeit des erleichternden Gefühls. Denn meistens folgt der Explosion sehr schnell die Einsicht, über das Akzeptable hinausgegangen zu sein. Das eigene Verhalten erscheint unangemessen und unverhältnismäßig. Statt befreit zu sein, stellt sich ein schlechtes Gewissen ein und wir bereuen den Ausbruch.
In der Vorbereitung auf Verhandlungen sollte man sich deshalb gezielt mit den eigenen Mustern auseinandersetzen, um frühzeitig Signale für eine drohende Explosion zu erkennen. Erst und nur dann kann man durch mit Hilfe von trainierten Instrumenten das Unglück meistens abwenden.
Espresso
Eine besondere Schwierigkeit besteht darin, neue und bislang unbekannte Personen für eine Verhandlung zu gewinnen. Dies ist vor allem dann gegeben, wenn die Verhandlung für die andere Person auf den ersten Blick von geringem Nutzen ist. Gerade Start-ups sind häufig mit dieser Problematik konfrontiert, wenn sie mit etablierten und großen Unternehmen zusammenarbeiten wollen. Für die Ansprechpartner in den etablierten Unternehmen ist die Anfrage des Start-ups zuerst eine von vielen Mails, die in Anbetracht der hohen Aufgabendichte aus Zeitgründen ignoriert wird.
Es stellt sich also die Frage, wie man diese Hürde doch erfolgreich nehmen kann. Wie schaffe ich es, die Aufmerksamkeit der anderen Personen zu erlangen und ihr die Angst zu nehmen, dass das Erstgespräch wertvolle Zeit in Anspruch nimmt?
Ich lade in diesen Fällen die Personen immer zu einem Espressogespräch ein. Dabei handelt es sich in den wenigsten Fällen um ein persönliches Treffen, bei dem man sich tatsächlich trifft. Vielmehr möchte ich von vornherein den Zeitumfang des Gesprächs festlegen und kommunizieren. Einen Espresso trinkt man genussvoll in fünf bis fünfzehn Minuten. Mehr Zeit braucht es auch für das erste Gespräch nicht. Diese fünf bis fünfzehn Minuten sind für die meisten Menschen leicht machbar. Die Wahrscheinlichkeit überhaupt ins Gespräch zu kommen, steigt erheblich.
Diese kurze Zeit reicht auch aus, um sich selbst einen Eindruck der anderen Person und der Möglichkeit zu verschaffen. D.h. man spart auch für sich selbst Zeit.
Applikationen wie Calendly bieten hier eine weitere Erleichterung an. Ist man bereit ein fünfzehn Minuten Gespräch zu führen, kann man im eigenen Kalender Zeiträume festlegen, in denen die kurzen Gespräche möglich sind. Die anfragende Person kann dann aus diesen Zeiträumen den Zeitblock wählen. Eine weitere Zeitersparnis.
Das Espresso-Gespräch eignet auch für viele Abstimmungsgespräche im beruflichen Alltag. Denn viele Termine werden unnötig lange angesetzt oder geführt. Das Verhältnis der geplanten Zeit und des bestehenden Klärungsbedarfs ist dabei nicht gegeben.
Fairness
In Verhandlungen kann es leicht dazu kommen, dass eine Partei den Vorwurf äußert, ein Vorschlag, die Bereitstellung von Informationen oder der generelle Umgang mit ihr sei nicht fair. Grundsätzlich ist fehlende Fairness ein sehr schwerwiegender Vorwurf und stellt Verhandelnde vor eine große Herausforderung. Schließlich ist Fairness ein subjektives Empfinden. Es gibt keine objektiven Kritierien, anhand derer man beurteilen könnte, ob etwas fair oder unfair ist. Die andere Person fühlt sich schlicht unfair behandelt.
Vernachlässigt man den persönlichen Angriff, ist es ratsam die Diskussion auf eine sachliche Ebene zu heben. Statt ein Gespräch über die vorhandene oder fehlende Fairness zu führen, sollte man sich auf Legitimität verlegen. D.h. sind die Forderungen, das Vorgehen oder der Umgang objektiv begründet und nachvollziehbar. Mit Legitimität als Beurteilungskriterium steigt die Wahrscheinlichkeit eine Verhandlung mit einer Einigung abzuschließen, die für beide Seite zufriedenstellender, da nachvollziebar und akzeptierbar, sind.
Feder
In Verhandlungen besitzen die Verhandlungsparteien immer unterschiedliche Startbedingungen. Aus diesen Voraussetzungen werden gerne unreflektierte Schlüsse für die Verhandlung gezogen.
Ein klassisches Beispiel ist eine Verhandlung zwischen einem Start-up und einem etablierten Unternehmen. Das junge Unternehmen mit begrenzten Ressourcen trifft auf eine erfahrene, ressourcenstarke Organisation. Im Boxen würde man von einem Aufeinandertreffen eines Schwergewichts mit einem Leichtgewicht sprechen. Dem etablierten Unternehmen wird dabei schnell die Rolle des Schwergewichts zugewiesen, während dem Start-up als das Leichtgewicht gesehen wird. Ist aber das etablierte Unternehmen das Schwergewicht? Vielleicht, aber nicht automatisch. Dies gilt es erst zu prüfen und zu hinterfragen. Allein die Tatsache, dass das etablierte Unternehmen am Verhandlungstisch sitzt, zeigt bereits, dass es ein großes Interesse an einer Einigung mit den Start-up zu besitzen scheint. Ohne dieses Interesse könnte man den eigenen Aufwand für die Verhandlungsvorbereitung und -durchführung intern gar nicht rechtfertigen.
Begibt man sich in eine Verhandlung sollte man nie automatisch von Machtkonstellationen ausgehen. Stattdessen gilt es die Machtverteilung kritisch zu untersuchen und erst danach das eigene Vorgehen und Verhalten zu definieren.
Filter
Auch wenn es meistens für Verhandlungen ratsam ist, bereits im Vorfeld die eigene Entscheidungsautonomie zu klären und so Vereinbarungen ohne weitere Rücksprache schließen zu können, kann es manchmal auch ratsam sein, eine Rückspracheschleife einzubauen. Denn durch diese Schleife nimmt man eine Filterposition nach innen und außen ein. Nach außen lassen sich harte, unveränderbare Positionen durch einen Verweis auf eigene Restriktionen beziehungsschonend vermitteln, nach innen können Verhandlungsspielräume mit einem Hinweis auf bestehende Forderungen und neue Informationen noch einmal überprüft und gegebenfalls erweitert werden. Zudem kann durch die erneute Einbindung der internen Stakeholder, deren Kommitment zur Sache gesteigert werden.
Fluch des Gewinnenden
Kann man mit einem Verhandlungsergebnis unzufrieden sein, auch wenn der eigene Vorschlag angenommen wurde? Ja!
Ein schönes Beispiel ist hierfür "Der Fluch des Gewinnens". Man macht einen Vorschlag, der von der anderen Partei ohne Zögern akzeptiert wird. An sich müsste man jetzt über das Ergebnis glücklich sein. Schließlich hat man genau das bekommen, was man sich vorgenommen hat. Doch durch das Ausbleiben einer Verhandlung keimt nun der Zweifel. Warum hat die andere Partei direkt zugesagt? Gibt es etwas, das ich nicht weiß, was aber mein Ergebnis hätte verbessern können? Hätte ich mehr Wert für mich in Anspruch nehmen können?
Statt zufrieden zu sein ,geht man am Ende mit einem schlechten Gefühl au der Verhandlung.
Wie kann man das vermeiden?
Als die Person, die den Vorschlag macht, kann man zuerst versuchen, die Sicht der anderen Partei noch besser zu verstehen und so die Verhandlungsspanne besser abschätzen.
Als die Person, die das Angebot bekommt, gilt: Lieber ein bisschen verhandeln, auch wenn man direkt zufrieden ist. Vielleicht kann man das Ergebnis so noch ein bisschen für sich verbessern. Auf jeden Fall geht die andere Person mit einem besseren Gefühl aus der Verhandlung, was zukünftige Verhandlungen mit dieser Person positiv beeinflussen kann.
Fragezeichen
In Verhandlungen liegt eine Hauptaufgabe darin, die andere Seite zu überzeugen. Nur so lassen sich eigene Interessen bei unterschiedliche Anfangssichtweisen realisieren. Gute Argumente sind eine Säule auf denen Überzeugungskraft ruht. Die Darstellung der Argumente eine wichtge zweite Säule.
Bei der Darstellung der Argumente wird viel Aufwand betrieben, um die Reihenfolge festzulegen. Sollte das wichtigste zu Beginn oder am Ende stehen? Für beide Möglichkeiten sprechen gute Gründe. Was aber ist mit dem Abschluss und der Zusammenfassung der eigenen Argumente? Die meisten würden mir hier antworten, dass die Zusammenfassung, die wichtigsten Punkte noch einmal in einer Aussage zusammenfasst. Aber warum muss es eine Aussage sein? Gibt es nicht noch eine andere Möglichkeit?
Ja, die gibt es. Man kann auch eine einfache Frage als Abschluss stellen und somit die Beantwortung der Frage bei der anderen Partei ansiedeln. Mit der Frage beginnt die andere Person selbst zu reflektieren und zieht dafür alle Argumente für die Überlegung heran. Kommt die Person letztendlich zum gewollten Ergebnis, ist die Wirkung viel stärker, als wenn man ihr das Ergebnis sagt.
Mit der Fragetechnik ist kein Automatismus verbunden. Daher sollte man sehr gut überlegen, wann man die Technik einsetzt. Denn im schlimmsten Fall kommt die andere Person zum vollkommen gegensätzlichen Schluss, womit die Überzeugung gescheitert ist. Die Fragetechnik sollte also nur dann eingesetzt werden, wenn die Schlussfolgerung quasi feststeht.
Fertig?!
Wann ist eine Verhandlung abgeschlossen? Wenn man sich geeinigt hat. Doch wann kann man sich sicher sein, dass auch ein gemeinsame Verständnis für eine Einigung vorliegt?
So simpel und offensichtlich das zu sein scheint, so unklar kann es in Verhandlungen dann doch sein.
Diese Unschärfe hat ihre Wurzeln in unterschiedlichen Gründen. Es kann beispielsweise sein, dass man die Situation grundsätzlich falsch einschätzt. Während man glaubt, alles geklärt zu haben, hat die andere Verhandlungspartei noch Gesprächs- und Klärungsbedarf. Ebenso kann es sein, dass zwar eine grundsätzliche Einigung vorliegt, die Verhandlungsergebnisse nach der Einigung aber noch konkretisiert bzw. in einem Vertrag festgehalten werden müssen. Dabei können Differenzen aufgedeckt werden, die bis dahin verschleiert waren.
In Verhandlungen gilt es also immer, sich kontinuierlich über den Grad der Einigung zu vergewissern. Nur so kann man Missverständnisse und Probleme vermeiden.
Manche Verhandlerinnen und Verhandler nutzen übrigens diese Unschärfe, um sich einen Vorteil zu verschaffen. Sobald ein Stand in der Verhandlung erreicht ist, der den eigenen Interessen entspricht, wird die Verhandlung als beendet und abgeschlossen erklärt. Die Zustimmung der anderen Partei wird nur noch einmal "wiederholt". Dies nennt man auch die "Assume-the-close"-Technik. Auf derartige Überrumplungstaktiken sollte man sich immer vorbereiten und die Situation klarstellen.
Hat man das Gefühl, dass die Taktik zum Einsatz kommt, sollte man aber erst einmal ruhig bleiben und die Situation klarstellen. Schließlich kann die andere Person schlicht ohne böse Absicht gehandelt haben und selbst ein Opfer der Unschärfe sein.
Feuerlöscher
In Verhandlungen ist das Erkennen und Neutralisieren von Manipulationstechniken entscheidend, um eine konstruktive Dynamik zu wahren. Manipulative Taktiken wie überzogene Forderungen, emotionale Druckmittel oder Verzögerungsstrategien zielen oft darauf ab, die Gegenseite aus dem Gleichgewicht zu bringen. Der erste Schritt zur Neutralisierung besteht darin, Manipulationsversuche bewusst wahrzunehmen und ruhig zu bleiben. Es ist wichtig, nicht impulsiv zu reagieren, sondern mit gezielten Fragen Klarheit einzufordern.
So kann eine überzogene Forderung durch die Bitte um eine konkrete Begründung relativiert werden. Auch das Protokollieren von Aussagen und Vereinbarungen schafft Transparenz und verringert die Wirksamkeit manipulativer Verzerrungen.
Zudem kann die bewusste Wiederholung manipulativer Aussagen in neutralem Tonfall die Gegenseite zwingen, ihre Taktik offenzulegen oder davon abzurücken.
Erfolgreiche Neutralisierung beruht auf Selbstregulierung, strategischem Denken und einer klaren Ausrichtung auf die tatsächlichen Verhandlungsziele, um Manipulationen zu entkräften.
Föhn
Sir Alex Furgeson zählt mir 49 Titeln zu den erfolgreichsten Fußballtrainern aller Zeiten. Die meisten kennen Alex Furgeson als Trainer von Manchester United. Bei Manchester United wurde Furgeson von einigen Spielern wegen seines lautstarken und eindeutigen Feedbacks auch "der Föhn" genannt. Personen derart anzubrüllen, ist nicht nur bei Sir Alex Furgesion zu finden. In Verhandlungen begegnet man immer wieder Personen, die Ihre Position und Interessen derart lautstark und direkt vertreten, dass man ihnen ehrenhalber den Titel "Föhn" verleihen könnte. Meistens glauben die Personen, dass sie durch dieses Verhalten die andere Partei einschüchtern oder besonders mächtig wirken. Das Gegenteil ist jedoch der Fall. Diese Personen schaden sich durch dieses Verhalten selbst. Sie verlieren an Autorität und werden weniger ernst genommen.
Gatekeeper
Eine große Schwierigkeit liegt in Verhandlungen oftmals darin, überhaupt erst eine Möglichkeit zu bekommen, mit der gewünschten Person direkt zu sprechen, mit der man verhandeln möchte. Denn zwischen ihr und uns steht gerne ein Gatekeeper.
In Unternehmen sind das meistens persönliche Assistent*innen, die die Terminplanung der Führungskräfte durchführen. Folgt man dem Ratschlag von Heinrich von Pierer, ist man also gut beraten, ein gutes Verhältnis zu den Gatekeepern aufzubauen und zu pflegen. So wird es dann vielleicht auf einmal kurzfristig möglich, einen (kurzen) Termin im doch so vollen Kalender zu bekommen oder man bekommt vor einem Gespräch eine wichtige Information zur Gemütslage der Gesprächspartnerin bzw. des Gesprächspartners. Wenn man Glück hat, legt die Person sogar ein gutes Wort für uns und unsere Vorschläge ein.
Gewappnet mit diesem Wissen und dieser Erkenntnis, verbessert sich über die Zeit die eigene Verhandlungsführung. Entweder weil die eigenen Erwartungen besser werden und/oder weil man sich weniger auf die eigenen Erwartungen verlässt.
Gehen
Wie sollte man sich verhalten, wenn eine Verhandlungspartei beharrlich unverschämte Forderungen auftstellt oder sich in einer vollkommen inakzeptablen Art und Weise verhält?
Die Antwort ist einfach: Gehen.
Wir vergessen leicht, dass Verhandlungen zwar hinter geschlossenen Türen stattfinden, aber geschlossen eben nicht verschlossen bedeutet. Wir haben damit immer die Möglichkeit und die Freiheit aufzustehen und zu gehen. In machnen Fällen ist das Gehen auch die einzige Möglichkeit, eine festgefahrene oder unangemessene Situation zu beenden.
Ein respektvoller Hinweis auf die wahrgenommene Schiefe der Situation reicht als Begründung aus, um das Gehen zu legitimieren. Im Gegensatz zu einem Abbruch der Verhandlung sollte man beim Gehen noch auf die Möglichkeit der Fortführung der Verhandlung hinweisen und die Wiederaufnahme sogar als die gewünschte Option hervorheben.
Damit wird das Gehen zu einer Pause und einer Möglichkeit die Situation neu zu durchdenken; für beide Seiten.
Geholfen oder geschadet?
Verhandeln Sie trotz oder wegen Ihrer Verhandlungsführung erfolgreich? Könnte der Verhandlungserfolg vielleicht größer sein?
Diese beiden Fragen stelle ich den Teilnehmenden in Workshops, Veranstaltungen und Vorlesungen fast immer direkt am Anfang.
Viele Personen glauben, gut zu verhandeln, da sie Erfahrung mit Professionalität gleichsetzen.
Wie bei allen Fähigkeiten macht aber erst die Kombination aus Training, Übung, Anwendung und Reflexion die Meisterin oder den Meister über die Zeit.
Den Startpunkt bei dieser Reise stellt ein realistisches Bild der eigenen Fähigkeiten und Herangehensweisen dar. Wie also ist es bei Ihnen?
Schadet oder hilft Ihre Art in Verhandlungen?
Geschichte
In Verhandlungen macht man immer wieder Fehler. Eine gute Möglichkeit aus den Fehlern zu lernen, ist sie im Nachgang noch einmal strukturiert und systematisch zu analysieren. Dabei sollte man darauf achten, nicht den Fehler zu begehen, einfache Muster zu erkennen, die aus heutiger Sicht zu dem Ergebnis geführt haben müssen. Vielmehr sollte man sich darum bemühen, die damalige Situation wie eine Historikerin bzw. Historiker zu betrachten und zu begreifen oder wie die ehemalige Außenministerin der USA, Madeleine Albright, empfiehlt: "Try to understand what you were thinking and why you chose the path you took give the information you had."
Geschenk
Letzte Woche wurde mit Kevin McCarthy zum ersten Mal in der Geschichte der USA ein Vorsitzender des Repräsentantenhauses abgewählt. Die Abwahl lässt sich auf eine extreme Prinzipientreue zurückführen, die das Eingehen von Kompromissen in Verhandlungen als Schwäche oder sogar als vollständige Aufgabe von Idealen und Werten beurteilt. Auch wenn das Beispiel von McCarthy auf Grund seiner Bedeutung heraussticht, ist diese Einstellung leider kein Einzelfall und auf die politische Situation in den USA beschränkt, sondern lässt sich immer häufiger in Verhandlungen beobachten. Personen und Gruppen fühlen sich im absoluten Recht und zeigen damit keinerlei Kompromissbereitschaft. Der eigene Standpunkt ist absolut und unumstößlich. Verhandlungen sind unrechtmäßig.
In demokratischen Gesellschaften und Organisationen braucht es aber Verhandlungen und Kompromisse, um etwas zu bewegen und zum Besseren zu verändern. Schließlich ist man auf die Unterstützung und das Engagement anderer angewiesen. Kompromisse sind damit - bis auf extreme Ausnahmen - notwendig und vollkommen legitim. Kompromissbereitschaft schafft darüberhinaus die Möglichkeit mehr über ein Thema zu erfahren und bessere Lösungen zu erarbeiten, da man durch Zuhören und die Hinzunahme von Perspektiven ein tieferes Themenverständnis aufbauen kann.
Statt Verhandlungen und Kompromisse per se abzulehnen, sollte man sie als das sehen, was sie sind. Etwas Wunderbares und ein Geschenk!
Gewinnen (1)
Pyrrhus wird zu erfolgreichsten Generälen der Antike gezählt. Bekannt ist den meisten aber der Pyrrhussieg, mit dem ein Erfolg beschrieben wird, der so kostspielig ist, dass er für die Siegerin oder den Sieger existenzbedrohlich ist oder in den weitergegebenen Worten von Pyrrhus: "Noch so ein Sieg [...], dann sind wir vollständig verloren."
Ursachen für einen Pyrrhussieg in Verhandlungen sind vielfältig. Ein Grund ist das eskalierende Kommitment. Das eskalierende Kommitment beschreibt ein Phänomen, bei dem Menschen weiterhin Ressourcen wie Zeit, Geld oder Energie in eine Verhandlung investieren, obwohl klare Anzeichen dafür sprechen, dass das Kosten-Nutzenverhältnis nicht mehr angemessen ist. Dies geschieht oft aufgrund von psychologischen Faktoren wie dem Wunsch, frühere Entscheidungen zu rechtfertigen, dem Vermeiden von Verlusten oder dem Druck, nicht als Versager*in angesehen zu werden. Im Wesentlichen führt das eskalierende Commitment dazu, dass immer mehr Ressourcen in eine fehlgeleitete Richtung fließen, was letztendlich zu größeren Verlusten führt. Klare Grenzen und Disziplin können verhindern, Pyrrhussiege zu erringen.
Gewinnen (2)
Die meisten Verhandlungen führen wir mit Kolleg*innen, Freund*innen, Partner*innen und Bekannten. All diese Verhandlungen besitzen die Gemeinsamkeit, dass jede Verhandlung im Kontext einer langfristigen Beziehung steht, in der es immer wieder zu Verhandlungen kommen wird. Kann und will man in diesem Zusammenhang eine Verhandlung gewinnen? Die Antwort ist relativ einfach: Nein, man möchte nicht gewinnen und damit die andere Person zum/r Verlierer*in machen. Denn wäre es so, könnte die Beziehung einen Schaden davon tragen und spätere Verhandlungen könnten sich problematischer gestalten; gerade, wenn dann auch die andere Person den Anspruch entwickelt, gewinnen und siegen zu wollen. Eine Beziehung in der jede Seite immer gewinnen will, ist alles andere als erstrebenswert und wahrscheinlich dann doch nicht so langfristig wie gedacht; im Privaten wie Beruflichen.
Gitarre
Metallica gehört zu den erfolgreichsten Metalbands aller Zeiten und hat mit Master of Puppets oder Enter Sandman Metalhymnen geschrieben. Bis zu Beginn der 2000er waren die kreativen Entscheidungsprozesse laut James Hatfield und Lars Ulrich bei Metallica vor allem durch Konflikte und Dominanzspiele geprägt, was manchmal auch zu körperlichen Auseinandersetzungen innerhalb der Band führte. Bei der Aufnahme des Studioalbums St. Anger veränderte die Band jedoch durch den Coach, Phil Towle, ihre Art der Zusammenarbeit. Statt gegeneinander zu arbeiten und eigene Interessen rücksichtslos durchsetzen zu wollen, wurde eine offene Kommunikationskultur entwickelt, in der Interessen offen ausgesprochen und in der Band abgewogen wurden. Für den neuen Bassisten Robert Trujillo war und ist das eine beeindruckende Erfahrung und ein besonderes Charakteristikum der Band. Durch die Veränderung ihrer Verhandlungsweise ist die Band nach eigenen Aussagen noch stärker zusammengewachsen und besser geworden.
Das Beispiel von Metallica zeigt, welche Vorteile entstehen, wenn man von einer konfliktorientierten und dominanzgeprägten, zu einer kooperativen Verhandlungsführung wechselt.
Gold
Konkrete Sprache hat viele Vorteile. Durch Konkretheit lassen sich nicht nur Missverständnisse reduzieren, sie erleichtert vor allem das Verständnis.
Konkrete Sprache ist trotz aller Vorteile jedoch nicht immer von Vorteil.
In 2021 veröffentlichten Laura Huang, Priyanka Joshi, Cheryl Wakstak und Andy Wu einen phänonmenalen Artikel im renommierten Academy of Management Journal. In ihrer Studie untersuchen sie, weshalb Frauen in #Investorengesprächen tendenziell schlechter abschneiden als Männer. Sie fanden dabei heraus, dass Frauen im Vergleich zu Männern in Investorengesprächen die Tendenz besitzen, ihre Unternehmen mit einer konkreteren Sprache zu beschreiben. Damit gelang es ihnen schlechter die Investoren für sich zu gewinnen. Denn durch die Konkretheit wurde es den Investoren erschwert, das langfristige #Wachstumspotenzial wahrzunehmen.
In #Verhandlungen sollte man somit immer abwägen, was das Ziel des Gesagten sein soll. Möchte man wie im Beispiel der Investorengespräche die Phantasie der anderen Seite anregen, schläft #Abstraktheit #Konkretheit.
Gravitation
In Verhandlungen, aber auch grundsätzlich, sollte man ein Gefühl dafür haben, wie man eine Situation durch Anwesenheit verändert. Wie verändert sich beispielsweise das Verhalten der anwesenden Personen, nur weil man da ist. Nehmen Personen beispielsweise eine passivere Rolle ein oder versuchen manche besonders die Aufmerksamkeit jetzt auf sich zu ziehen? Spricht jemand jetzt weniger oder mehr? Verändert sich der Inhalt des Gesprächs, weil Dinge verschwiegen oder besonders betont werden sollen? All diese Fragen stellen nur einen Ausschnitt dessen dar, was sich wirklich verändern kann. Gerade Führungskräfte können Geschichten davon erzählen, als auf einmal Personen aufhörten miteinander zu sprechen, als sie den Raum betraten oder auf einmal ein Ideenaustausch endete.
Ein interessanter Aspekt davon ist, dass dies unabhängig davon ist, ob die Führungskraft als sympathisch wahrgenommen wird oder nicht. Es geht um die reine Anwesenheit.
Gerade in Verhandlungen sollte man sich schon vorab die Frage stellen, ob die eigene Anwesenheit sich eher positiv oder negativ auswirken könnte. Während Verhandlungen sollte man aufmerksam für Hinweise sein, die einen Rückschluss auf die Wirkung der eigenen Anwesenheit liefern und entsprechend reagieren. Man übt immer ein Form von Gravitation aus!